Guía de lineamientos generales para la formulación de modelos de negocios sostenibles para el sector de la construcción en Colombia.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2021)

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2003). ‘ En ontology for e-business models .’ In Value Creation from E-Business Models (pp. 1–26)

MODELOS DE NEGOCIOS

¿Qué son los modelos de negocios?

Existen distintas formas de entender lo que es un modelo de negocios, sin embargo una forma simple de expresarlo consiste en mencionar que los modelos de negocios son la arquitectura de acuerdo con la cual se organizan distintos bloques de asuntos que son necesarios de tener en cuenta para el diseño, producción, distribución y monetización de productos y servicios; generadores de valor para un grupo de clientes en un mercado determinado. Estos modelos generalmente son diseñados atendiendo al modelo CANVAS, ampliamente conocido y el cual incluye los bloques: Segmento de clientes al que se dirige (lo que implica una previa identificación de sus problemas y necesidades); la relación que se quiere construir con los clientes (largo plazo o transaccional por ejm); los canales de comunicación con esos clientes, la oferta de valor (constituida por el producto o servicio+ los valores agregados que responden a las necesidades y motivaciones de los clientes para comprar); las actividades clave para producir el producto o servicio y los valores agregados que hacen parte de dicha oferta; los recursos clave para los mismos fines; las alianzas requeridas para la conseguir esos recursos (con proveedores y entidades financieras por ejemplo) y finalmente la estructura de costos y e ingresos. Esta última, representa la forma en la que la empresa captura parte del valor producido para los clientes, en favor de sus propietarios, socios o accionistas. (Osterwalder, 2003)

MODELOS DE NEGOCIOS SOSTENIBLES

¿Qué son los modelos de negocios sostenibles?

En su momento, el diseño de modelos de negocio, se dedicaba a maximizar el valor capturado en el mercado, es decir; en generar la mayor rentabilidad posible para propietarios, socios y accionistas dejando de lado consideraciones respecto de los impactos ambientales y sociales (muchas veces indeseados) generados por las actividades de la empresa. estos impactos han sido naturalizados históricamente en el desarrollo empresarial como “externalidades”. Es por ello que pueden encontrarse en el mercado, modelos de negocios exitosos desde el punto de vista financiero, y que sin embargo causan grandes perjuicios al medio ambiente, causando simultáneamente o como consecuencia de ello, perjuicios a la salud y calidad de vida de ciertas comunidades. Los modelos de negocios sostenibles, o modelos de negocios para la sostenibilidad son aquellos que en su diseño, tienen en cuenta antes que las consideraciones financieras relacionadas con la rentabilidad, aspectos ambientales relacionados con la disminución de impactos negativos en el ambiente e incluso la recuperación de ecosistemas, atendiendo adicionalmente a consideraciones de índole social. Son varios los autores que se han dedicado al análisis de este tipo de modelos de negocios entre los que se destacan: Stubbs & Cocklin (2008); Lüdeke-freund. (2009) Yunus, M., Moingeon, B.; & Lehmann-Ortega, L. (2010); Cerantola, N. (2020), uno de ellos reconocido con el premio nobel de la Paz para el año 2006 por sus contribuciones a modelos de negocios sociales. Para la realización de esta guía. Se ha tenido en cuenta el diseño realizado por Nicola Cerantola (2020) y conocido como ECOCANVAS. Este lienzo, recoge el diseño tradicional por bloques para la arquitectura del modelo de negocios; pero reconoce como bloques importantes a tener en cuenta además de los propuestos por el CANVAS de Osterwalder, los siguientes: Problema a resolver (como un bloque aparte); anticipación del impacto ambiental; anticipación del impacto social y tecnológico; y finalmente la propuesta única diseñada por la empresa para asegurar la sostenibilidad económica, social y ambiental; dando especial énfasis en la importancia de diseñar dicha propuesta inspirándose para ello en la economía circular sustentada en prácticas como reducir, reusar y reciclar residuos o desperdicios. 

A continuación se ofrecen algunas recomendaciones de aspectos a tener en cuenta para el diseño de modelos de negocios sostenibles en la industria de la construcción en Colombia, a partir de los beneficios y lecciones aprendidas identificados en el desarrollo del proyecto de investigación “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional” realizado en el año 2020 por el grupo de investigación ECOEDIFICACIÓN. Se presenta cada uno de los bloques en el orden de diseño propuesto por el autor citado antes. El material presentado no pretende ser una guía exhaustiva en la materia, pero ofrece algunos aspectos a tener en cuenta para el diseño de modelos de negocios sostenibles con base en lo mencionado antes.

Cerantola, N. (2020). Ecocanvas. www.ecologing.es

Lüdeke-freund. (2009a). Business Model Concepts in Corporate Sustainability Contexts: From Rhetoric to a Generic Template for “Business Models for Sustainability. Methods, 10. https://doi.org/http://doi.org/10.2139/ssrn.1544847
Stubbs, W., & Cocklin, C. (2008). Conceptualizing a “Sustainability Business Model.” Organization & Environment, 21(2), 103–127. https://doi.org/10.1177/1086026608318042
Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Building social business models: Lessons from the grameen experience. Long Range Planning, 43(2–3), 308–325. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.12.005

"Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito"

Henry Ford

 

Necesidad, Problema o desafío

Observe, infórmese y anticípese con base en sus conocimientos y/o experiencia y los recursos disponibles.

La industria de la construcción en Colombia se enfrenta a numerosos desafíos a los cuales hacer frente, entre ellos se encuentran:

* Bajo desarrollo tecnológico

* Ineficiencia en el uso de agua y energía

* Producción de grandes cantidades de residuos de la construcción y la demolición RCD´s

* Inadecuada gestión de residuos de la construcción y la demolición RCD´s

* Presencia de impactos negativos sobre suelos, agua, aire y calidad del silencio

* Ineficiencia en el uso del entorno construido por parte de ocupantes y usuarios en la etapa de operación y mantenimiento de las construcciones

* Alta accidentabilidad de personal operativo derivado de ausencia en la aplicación de políticas, planes, procesos y procedimientos en materia de seguridad y salud en el trabajo

* Baja cualificación en la mano de obra

* Incremento en la existencia de política y normativas propias para la edificación sostenible (CONPES 3919, Res. 549, Res. 472, Res. 1115)

* Inadecuado o insuficiente análisis en materia urbanística previo a la expedición de licencias de construcción

* Inobservancia de aspectos bioclimáticos relacionados con el confort térmico, la ventilación natural y la iluminación natural

* Apetito del mercado por edificaciones que cumplan con criterios de sostenibilidad (tanto bajo el rotulo de una certificación como sin ella)

* Baja oferta de recursos y materiales que cumplan con criterios de sostenibilidad documentados a través de declaraciones ambientales de producto

* Ausencia de procesos, procedimientos e instrumentos para la gestión de compras verdes en los proyectos de construcción

* Ausencia en modelos de financiación e incentivos innovadores para la implementación de estrategias para la sostenibilidad en edificaciones y construcciones civiles m, incluidas fuentes de energía no convencionales y artefactos y estrategias para la eficiencia hídrica

* Brechas en la gestión de la calidad en la gerencia de proyectos de la construcción incluido el monitoreo y control de indicadores clave en materia de sostenibilidad

* Entre muchos otros (de acuerdo con su campo de experticia podrá identificarlos) En otras palabras, encontrar problemas por resolver es un asunto relativamente fácil. Sin embargo se recomienda tener en cuenta problemas que sean posibles de resolver a partir del conocimiento, experiencia adquirida en el desarrollo de las actividades académicas; profesionales y laborales del emprendedor; y los recursos disponibles para enfrentarlo. En el caso particular de Maat Soluciones Ambientales S.A.S el problema identificado fue fruto de la tesis de grado de especialización de una de sus socias fundadoras, adelantándose varios años a desarrollos normativos que terminaron jugando a su favor en su ejercicio empresarial y comercial, mediante el crecimiento de la demanda por mandato legal. Algunas ideas que pueden ser fuente para la identificación de problemas a resolver a través del diseño de una oferta de valor son las siguientes: *

* Monitoreo de información publicada por distintos gremios e instituciones, por ejemplo: Camacol, Cámara Colombiana de la Construcción, Consejo Colombiano de Construcción Sostenible, tesis de grado de programas académicos de pregrado y posgrado en distintas áreas relacionadas con la industria de la construcción.

* Monitoreo de información proveniente de las políticas internacionales con impacto global, por ejemplo: Objetivos de Desarrollo Sostenible; Energy Roadmap 2050; tratados de libre comercio firmados y en negociación; etc.

* Monitoreo de medios de comunicación en general y medios de comunicación especializados (revistas -boletines); estos medios suelen incluir información estadística de la opinión de expertos respecto de los principales retos y oportunidades percibidos

* Relaciones y conversaciones permanentes con constructores, gerentes de proyectos de construcción, comunidades, autoridades publicas y otros actores de la industria, clientes de productos inmobiliarios, etc.

Esta fuente de información debe privilegiarse en la medida en que son estos actores o algunos de ellos pueden ser parte de los segmentos de clientes a atender en el mercado y su perspectiva asegura de alguna manera la percepción de que la necesidad, problema o desafío a atender efectivamente es sentida por el mercado y una oferta de valor bien diseñada debería tener cabida en el mercado en un momento determinado. Es importante apuntar que es necesario verificar durante el diseño del modelo de negocios y durante su implementación, que el problema, desafío u oportunidad sigue existiendo en un entorno cambiante y una realidad en constante transformación. Fíjese entonces en problemas que requerirán largo plazo para su solución y sobre todo, busque anticiparse a la identificación de problemas que otros (su competencia) aún no han percibido. Esto le permitirá desarrollar su modelo de negocio con suficiente anticipación y posicionarse en el mercado antes que otros actores decidan competir con usted.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa Maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Giraldo González, G. E., Castañeda Mondragón, J. C., Correa Basto, O., & Sánchez Ángel, J. C. (2018). Diagnóstico de prácticas de iniciación y planeación en gerencia de proyectos en pymes del sector de la construcción. Magazine School of Business Administration, 55–83. https://doi.org/10.21158/01208160.n0.2018.2018
Torres Nova, Edward Yesid Martínez Sanabria, W. C. (2017). Análisis de la problemática en gestión de personal referida a la industria de la construcción en Colombia y perspectivas de futuro. In Revista Estratégica Organizacional: Vol. 6(1) (pp. 135–151).

 

Segmentos del Mercado

No sea tímido, identifique su segmento o nicho de mercado; interactúe con sus posibles clientes para validar la solución planteada y enriquecer su oferta en el mercado. La comunicación es su carta ganadora. No se olvide de identificar soluciones con impactos positivos en materia ambiental, social y económica.

Cada problema, necesidad o desafío tendrá un segmento particular de clientes a quienes les afecta de manera clara dada su sensibilidad ante el asunto o la oportunidad de generar valor para otros capturando ellos mismos una parte del mismo. Es decir, puede ser que el segmento de clientes no sean los consumidores finales sino más bien un actor dentro de una cadena de valor particular. Por ejemplo: Podría darse el caso de que un emprendedor estuviera interesado en aportar materiales que cumplan con criterios de sostenibilidad para la construcción de estructuras arquitectónicas y como segmento de clientes identificara a pequeñas constructoras dedicadas a la construcción de inmuebles para la vivienda rural o edificaciones para usos comerciales. En este caso, el constructor es un eslabón de una cadena de valor que termina por beneficiar al consumidor final que para el caso sería el comprador de la vivienda o del especio comercial mencionado. Este mismo emprendedor, podría construir un modelo de negocios diferente, en el cual además de la estructura ofrece a sus clientes directamente edificaciones con estructura en guadua y cerramientos realizados con ecomateriales y que atiende criterios de sostenibilidad en materia de eficiencia energética, eficiencia en el uso del recurso hídrico, confort térmico, lumínico y acústico entre otras características de acuerdo con la normatividad legal y técnica aplicable. En este segundo caso su segmento de clientes no son ya las constructoras sino que corresponde a consumidores finales. Es de anotar que la toma de decisiones respecto del segmento de clientes a abordar para la solución de un problema, dependerá del conocimiento, experiencia y capacidades del emprendedor; junto con consideraciones respecto del tamaño del mercado, el nicho particular en el que quiere integrarse (clientes con interés en construir edificaciones para uso residencial en zona rural del eje cafetero en Colombia, o constructores de dedicados a la edificación de viviendas y espacios comerciales en el Quindío, por eje.), los recursos disponibles (humanos, intelectuales, económicos, técnicos, tecnológicos); el grado de innovación que se incluya en las soluciones ofertadas; y el impacto ambiental, social y económico resultante de la puesta en el mercado de la solución planteada reflejada en una oferta de valor (producto o servicio + valores agregados que impactan positivamente la experiencia del clientes y los resultados en materia de sostenibilidad para todos los actores implicados en el ejercicio empresarial). En este punto juega un papel fundamental la innovación como elemento que permita identificar soluciones que son distintas a otras ofertas en el mercado y que cuentan con atributos que generen el apetito del segmento de clientes por consumirla. Esa distinción de acuerdo con Porter (2004) puede venir de distintas fuentes: Características del producto (durabilidad, bajo impacto ambiental, proveedores locales; belleza; apariencia etc.), características del mercado (preferencia del segmento identificado por productos demostrablemente más sostenibles que los productos de la competencia, por ejm), características de la empresa (identidad, valores, cultura, reputación, por ejm.), tiempos de entrega o responsabilidad ambiental y social de la empresa oferente. De acuerdo con lo descrito y que coincide con la experiencia de Maat Soluciones Ambientales S.A.S es importante tener en cuenta:

* Que la solución planteada responda de manera clara y directa al problema identificado

* Que la solución planeada calce correctamente con el conocimiento, experiencia y recursos disponibles por parte del emprendedor

* Que la solución planteada incluya componentes que lo diferencian claramente de otras soluciones disponibles en el mercado para atender el problema identificado (mucho mejor si nadie antes ha identificado el problema y posibles soluciones)

* Que la solución planteada cumpla con criterios de sostenibilidad y ojalá con los fundamentos de la economía circular reutilizar, reciclar reusar (MacArthur & Waughray, 2014) 

Identificar claramente el segmento (o los segmentos de clientes) y asegurar que la solución planteada resuelve el problema o le ayuda a otros a resolverlo (dependerá de la posición del cliente de la empresa en la cadena de valor)

* Identificar claramente el tamaño del mercado y el potencial del nicho al que el emprendedor decide ofrecer la solución identificada.

* Para lo anterior existen técnicas del desing thinking que pueden ayudar en el proceso, por ejemplo Lean start up (Ries, 2012)

* Validar con prospectos reales que la solución planteada responde o en el mejor de los casos supera sus expectativas al respecto, esto permite la cocreación de las soluciones junto con quienes serán los consumidores de la solución planteada y permitirá la inclusión de detalles valiosos que posiblemente no hayan sido identificados previamente por el emprendedor.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2003). ‘ En ontology for e-business models .’ In Value Creation from E-Business Models (pp. 1–26)
Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Porter, M. E. (2004). Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior (Cecsa (ed.); 2nd ed.).
Ries, E. (2012). El método Lean Start Up: Cómo crear empresas de éxito utilizando innovación continua (1st ed.). DEUSTO. https://rm1bukz.ga/read.php?id=4NipXMMzaBgC
MacArthur, E., & Waughray, D. (2014). Towards the Circular Economy: Accelerating the scale-up across global supply chains. http://www3.weforum.org/docs/WEF_ENV_TowardsCircularEconomy_Report_2014.pdf

Recursos clave

Prepárese adecuadamente, identifique los recursos clave que necesita para la producción de la solución planteada . Incluya criterios de sostenibilidad o fundamentos de economía circular en la selección de los recursos necesarios para ello. Sueñe en grande pero no exceda sus capacidades, piense en recursos indispensables que va a requerir en el corto plazo, no exceda su inversión frente a la esperanza de grandes resultados en un futuro lejano, diseñe estrategias que le permitan financiar aquellos recursos con los que no cuenta y ampliar su capacidad de producción de manera rápida ante las exigencias reales del mercado.

Toda solución identificada, requerirá de una serie de recursos para su materialización. Estos recursos pueden estar representados solo en conocimiento. Si su idea de negocio se refiere a servicios de consultoría o asesoría, en cuyo caso además de su cerebro requerirá apenas unos pocos elementos adicionales (equipo de computo y software especializado por ejemplo). También pueden estar representados por recursos de distinta naturaleza: Económicos (dinero); técnicos (técnicas e instrumentos); tecnológicos (maquinaría y equipo); y humanos (personal). Tenga en cuenta que puede que la solución planteada puede desbordar los recursos disponibles por parte del emprendedor, no deje que esto lo detenga, recuerde que es posible sumar recursos provenientes de distintas fuentes, por ejemplo:

* Busque socios alineados con su solución propuesta y convencidos de su potencial, ellos podrían aportar los recursos con los que usted no cuenta actualmente

* Apalánquese en activos de terceros, por ejemplo si su solución requiere una flota de vehículos que usted no posee, contrate los servicios de terceros. Esto le permitirá seguir adelante aún a pesar de que contar con ese recurso en particular y adicionalmente le permitirá ahorrar costos fijos relacionados con la operación, el mantenimiento y la depreciación de los mismos. Es muy buena idea¡

* Mantenga esbelta su estructura de costos fijos , trate de garantizar que activos como edificios y otras infraestructuras sean móviles. Esto le permitirá ser flexible ante la necesidad de hacer cambios en la localización de la infraestructura, su ampliación o reducción de acuerdo con cambios en el mercado o en el contexto general global.

* Busque apalancamiento financiero aprovechando los intereses preferenciales para negocios verdes, diferentes bancos en Colombia ofrecen tasas de interés preferenciales para empresas y emprendimientos con potencial de impacto positivo en materia ambiental

* Busque financiación aportada por terceros que están convencidos de los impactos positivos de su idea para el medio ambiente y la sociedad. Existen distintas plataformas e instituciones dedicadas al crowdfunding ellos podrían aportar los recursos con los que usted no cuenta. existen variados ejemplos de este tipo de iniciativas: Kickstarter.com; GoFundMe ; Indiegogo; Finnova e inverti, estas dos ultimas fintechs colombianas.

* Converse con aceleradoras, le permitirán afinar su idea de negocio y llevarla a niveles corporativos competitivos con perfil global, esta idea es valida para emprendedores que ya han llevado su idea al mercado y han tenido éxitos tempranos basados en la innovación, existen diversos escenarios para ello en Colombia. Innpulsa, Endeavor, Rockstar, con muy válidas si su solución incluye aspectos con base tecnológica, también lo pueden orientar sobre otros escenarios disponibles para conseguir apoyos de acuerdo con el perfil de su solución planteada.

* Si los recursos que requiere, son PERSONAS, asegúrese de construir el mejor equipo posible, muchas veces este tema no se trata de encontrar los mejores perfiles de las mejores universidades y gran experiencia, sino más bien de encontrar personas decididas a participar en proyectos u organizaciones en permanente cambio y crecimiento aportando ideas que permitan sortear dificultades, encontrar nuevas soluciones para los clientes y colaborar en entornos de trabajo en equipo con base en una comunicación abierta, transparente y muy profesional

* Asegúrese de mantener esbelta su planta de personal, esto le permitirá una mayor cohesión del grupo de trabajo orientado a la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos. Ya tendrá oportunidad de incluir más personal de acuerdo a las necesidades de distintos proyectos o coyunturas aportando a la sostenibilidad social con fundamento en el trabajo decente.

* Para el inicio de las operaciones incluya solamente los recursos que necesita de acuerdo con su plan de mercado (va a necesitar uno), mantenga una perspectiva de crecimiento conservadora, es decir no invierta desde el inicio pensando en la producción proyectada para el largo plazo. Recuerde que la realidad es cambiante y los planes pueden fallar, prepárese para ampliaciones rápidas para responder adecuadamente en el momento en que requiera una expansión con fundamento a la realidad de la facturación. Válgase para ello de alternativas innovadoras de financiación.

* Cuide que los recursos que va a emplear cuenten con criterios de sostenibilidad atendiendo en lo posible a los fundamentos de la economía circular : reutilizar, reciclar, reusar (MacArthur & Waughray, 2014)

* Revise la oferta de tecnologías exponenciales e identifique el papel que pueden jugar en el desarrollo de su modelo de negocios, estos aspecto pueden hacer que su empresa pueda tener ventajas competitivas que le permitan crecer hasta 10 veces más rápido que modelos tradicionales Salim, Malone,Van-Geest, Castellano, Palao, Diamandis & Peter (2014). Tenga en cuenta que no es necesario que su modelo de negocios tenga base tecnológica 100% o que esté desligada el mundo físico, con la baja de los costos en tocologías como computación (piense en BIM por ejemplo), big data, blog chain, robótica, inteligencia artificial, machine learnig, nanotecnología etc. usted puede robustecer las soluciones ofertadas en el mercado y generar ventajas competitivas difíciles de copiar, en el momento en que su competencia se percate; usted ya habrá capturado una parte importante de su nicho de mercado, generado reputación y valor de su marca y estará pensando en expandirse a otros mercados con base a su experiencia, conomiento, cumplimiento de su propósito transformacional masivo, oferta de valor y sobre todo la fidelidad a valores corporativos para la sostenibilidad, la economía circular y la regeneración.

Portafolio.com., Las Cinco aceleradoras mas destacadas que operan en Colombia. En https://www.portafolio.co/negocios/emprendimiento/las-cinco-aceleradoras-de-startups-mas-importantes-que-operan-en-colombia-549949., consultado 05-12-2021
Startup Guide., IONOS España., Plataformas de crowdfunding: una comparativa., En https://www.ionos.es/startupguide/creacion/plataformas-de-crowdfunding/., Consultado 07-06-2020
Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
MacArthur, E., & Waughray, D. (2014). Towards the Circular Economy: Accelerating the scale-up across global supply chains. http://www3.weforum.org/docs/WEF_ENV_TowardsCircularEconomy_Report_2014.pdf
Salim, I., Malone, M., Van-Geest, Y., Castellano, M. del M., Palao, F., & Diamandis, P. (2014). Organizaciones Exponenciales El Futuro Hoy (I. Salim (ed.); 1st ed.). Singularity University.

Cadena de valor sostenible

Identifique a todos los actores relevantes de su cadena de valor, prepare y ejecute un plan de comunicaciones. Prepare a todo su personal para mantener comunicación activa, abierta transparente y útil con los actores de dicha cadena con los que tenga relación en función de sus actividades dentro de la empresa. No importa el nivel jerárquico del que haga parte una persona en particular. Le sorprendería saber de que fuentes puede venir la innovación¡

La cadena de valor puede ser definida como la serie de actores que afectan o se ven afectados por la provisión de la solución planteada en el mercado; y su disfrute por parte de los clientes, harían parte de ella: los proveedores o cadena de suministro; el personal de compras; el personal encargado de las operaciones de la empresa; los encargados del marketing y ventas (incluidos servicios de comunicación y otros canales requeridos para estas funciones); los clientes; socios y aliados (entre ellos se puede contar con gremios e instituciones públicas competentes para el desarrollo de políticas, normatividad, monitoreo y control de las actividades de la empresa; los competidores; los clientes (Porter, 1985). En este punto es importante:

* Identificar los actores que hacen parte de la cadena de valor, estos podrían ser personas (expertos en el tema, tanto nacionales como internacionales; clientes; proveedores de servicios de consultoría por ejemplo), empresas (incluida la competencia) e instituciones (organizaciones publicas o gremios con influencia y conocimiento respecto de todos o alguno de los aspectos relacionados con la solución planteada, empleados de su emprendimiento encargados de las distintas funciones. Siguiendo con el ejemplo de la guadua mencionado en el apartado correspondiente a los segmentos del mercado, estarían incluidos en la cadena de valor: Agricultores dedicados al cultivo de guadua con fines industriales, los transportadores, el personal encargado de su transformación en la planta de producción, los arquitecto y/o ingenieros encargados de los diseños correspondientes (tanto para las estructuras si esa es la solución planteada, como de las soluciones de vivienda o de espacios comerciales si ese es el caso), las autoridades publicas responsables tanto de temas constructivos, como de temas ambientales dada la naturaleza de la solución, competidores directos e indirectos, gremios de constructores, gremios de materiales de construcción, expertos nacionales e internacionales en materia de construcción con este material, personal de ventas y mercadeo; y los clientes, entre otros.

* Identificar los individuos más relevantes y diseñar un plan de comunicaciones ajustado a su interés e influencia (tanto para bien como para mal) en el éxito de la solución planteada, una buena idea es acudir a las recomendaciones del PIMBok al respecto, entre otras herramientas donde consten las mejores prácticas al respecto.

* Estar abierto a la comunicación, escucha y aprendizaje constante de todos los aspectos (técnicos, tecnológicos, normativos, de mercado, etc) respecto de la solución planteada. No enfurezca si en algún momento algún actor no está de acuerdo con usted respecto de su solución o alguno de sus aspectos, trate de ser receptivo; es un buen camino para la integración de mejoras frente a su propuesta y para la innovación permanente.

* Contar con un equipo de trabajo plenamente identificado con la solución, con conocimiento de cada uno de los aspectos relacionados con la misma y en disposición de contar con una comunicación, abierta, transparente y sincera con cada uno de los actores identificados. No permita que ningún membro de su equipo trabajo de quede de la posibilidad de comunicarse con los actores con quienes tiene contacto, contando con información suficiente, instrumentos, herramientas y tecnologías para trasladar puntos de vista, recomendaciones o comentarios que puedan repercutir en la innovación y mejora permanente. Por ejemplo para el caso de las estructuras en guadua, el equipo encargado de la instalación (si esto hace parte de su solución) debería estar en capacidad para contestar cualquier pregunta del cliente, tomar nota de cualquier recomendación y trasladarla a su empresa para el desarrollo de mejores procesos, mejoramiento de producto o incluso el diseño de nuevos productos y/o servicios relacionados con su solución planteada. Al igual que lo mencionado para el componente relacionado con el problema, necesidad o desafío, en la gestión de la cadena de valor además de tener y ejecutar correctamente y plan de comunicaciones puede ser importante: Al igual que lo mencionado para el componente relacionado con el problema, necesidad o desafío, en la gestión de la cadena de valor además de tener y ejecutar correctamente y plan de comunicaciones puede ser importante:

* Monitoreo de medios de comunicación en general y medios de comunicación especializados (revistas -boletines); estos medios suelen incluir información estadística de la opinión de expertos respecto de los principales retos y oportunidades percibidos; y además pueden ponerlo alerta de nuevos actores en la cadena de valor de su interés que no haya identificado antes. Es vital, no perder de vista que si bien los clientes son importantes, es también importante mantener relaciones constantes y abiertas con todos los actores de la cadena de valor relacionada con la propuesta de valor y los productos y servicios ofertados. Lo anterior fortalece el reconocimiento de la empresa como un actor importante en su mercado, mejorando su visibilidad y el valor de su marca.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Porter, M. E. (1985). Competitivo Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance. In New York: FreePress (p. 580). https://doi.org/10.1182/blood-2005-11-4354

Anticipación e impacto ambiental

Observar las tendencias de la degradación y la presencia de impactos negativos en el ambiente relacionados con la industria de la construcción es relativamente fácil teniendo en cuenta que es una de las industrias más contaminantes, abra los ojos¡ seguramente encontrará posibilidades para diseñar un negocio exitoso apostando por soluciones de mitigación y/o soluciones regenerativas¡

Toda actividad humana tiene un impacto en el ambiente, especialmente las actividades relacionadas con la industria de la construcción (Gudynas, 2009), lo anterior está relacionado con los impactos derivados del ciclo de vida del entorno construido el cual incluye, por una parte; el ciclo de vida de los materiales y recursos necesarios para la materialización del construcción (extracción, transporte, transformación, distribución, instalación, disposición final de residuos y sobrantes), tanto como el ciclo de vida de las construcciones en si mismas (diseño, ejecución, operación y mantenimiento, demolición o deconstrucción – en el mejor de los casos). De esta manera la construcción es responsable del 40% de los residuos generados en el planeta de los cuales solo el 15% son aprovechados a pesar de que su potencial de aprovechamiento es mucho mayor Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020). Lo anterior brinda muy grandes oportunidades para la gestación de soluciones en la forma de ofertas de valor y modelos de negocios orientados hacia la sostenibilidad con un enfoque que permita implantar las preocupaciones ambientales y/o sociales como centro de los modelos de negocios con una vocación hacia la disminución de impactos o la regeneración. A esto se suma el creciente apetito por productos y servicios con criterios de sostenibilidad, idealmente fundamentados en la economía circular; y el crecimiento de la demanda por soluciones que coadyuben a mejorar las posibilidades de que las edificaciones obtengan mejores puntajes en los procesos de certificación de edificios verdes o sostenibles (materiales con contenido reciclado, eficiencia energética, confort térmico; medidas pasivas de ventilación; control de contaminación auditiva; impacto positivo en las comunidades circundantes; localización sostenible atendiendo a la complejidad y compacidad urbana; la integración de fuentes no convencionales de energía, etc.). Idealmente, las soluciones planteadas para la industria de la construcción deberían contar con criterios orientados a la sostenibilidad, fundamentadas en un sincero compromiso por la mitigación de los impactos negativos que en materia medio ambiental y social tiene la industria de la construcción. Alguna ideas para lograr lo mencionado son las siguientes:

* Identificación de tendencias medioambientales que requieran una urgente intervención de nuevas empresas y emprendedores

* Identificación clara del problema y del segmento de clientes a quienes la solución planteada le será útil y mejorará sus indicadores de impacto social y ambiental

* Consideración de recursos de bajo impacto para la producción del producto o servicio que hace parte de la solución ofertada. Idealmente estos recursos podrían apuntar hacia la regeneración mediante la utilización de estrategias de recuperación de residuos, recuperación de ecosistemas, impactos sociales positivos para la comunidad adyacente al proyecto y el personal de obra , la implementación de recursos para la generación de energía con excedentes que puedan entregarse a la red interconectada nacional, la integración de cubiertas verdes para la captura de carbono y la producción de oxigeno, el uso e instalación de tecnologías y equipos de bajo consumo energético, el aprovechamiento de la luz natural, la recirculación de agua, modelos financieros innovadores para el aseguramiento de la sostenibilidad, y otras estrategias relacionadas, por ejemplo.

* Diseño de un direccionamiento estratégico que desborde la misión y la visión de la empresa; para comprometerse preferiblemente con un propósito transformacional masivo de gran envergadura, esto permite tener una ventaja competitiva en el mercado teniendo en cuenta que otras empresas van a tener muy complicado copiarlo o superarlo y adicionalmente le da una visión amplia a la empresa (Muniz & O’Guinn, 2001), sus socios o empleados de la tarea a enfrentar que habitualmente es de tal dimensión que no queda otra alternativa que comprometerse realmente con su cumplimiento. Un ejemplo de ello es el propósito: “Proteger el medio ambiente y la salud de la actividad Humana”

* Construcción de una cultura organizacional acorde con el direccionamiento estratégico y orientada al cumplimiento de los OKR es vital para darle coherencia a la propuesta de valor contrastada con la realidad operacional de la empresa y su equipo de trabajo; y permite una apropiación real de la responsabilidad que implica el cumplimiento de los objetivos planteados de cara a la visión estratégica y los resultados económicos, sociales y ambientales.

* Establecimiento objetivos y resultados clave OKR plenamente medibles para periodos cortos y que se refieran a los tres pilares de la sostenibilidad, con el fin de generar valor económico, social y ambiental a los clientes y otros actores de la cadena de valor Contar con una visión prospectiva en materia ambiental es importante debido a la urgencia global por soluciones sostenibles acordes con la agenda 2030 y la visión internacional que tiene puestos su ojos en un horizonte Net Zero para 2050 (WGBC, 2020). Este aspecto permite adelantarse incluso al desarrollo normativo, con ideas innovadoras que se adelanten a la presión de la demanda generada por las exigencias de las autoridades públicas (Pongutá, 2010).

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
WGBC. (2020). The Net Zero Carbon Buildings Commitment. https://www.worldgbc.org/thecommitment
Pongutá, G. J. (2010). Maat Gestión de Recursos. Universidad de los Andes.
Gudynas, E. (2009). Desarrollo sostenible: posturas contemporáneas y desafíos en la construcción del espacio urbano. Claes, 18, 12–19. www.ecologiasocial.com
Muniz, A. M., & O’Guinn, T. C. (2001). BrandCommunity_Muniz (1). Journal of Consumer Research, 27(4), 412–432.

Estructura de costos

Es bien conocido que la estructura de costos responde a dos variables fundamentalmente: Costos fijos y costos variables, los cuales se comportan en función de la escala de producción y demanda cuando las operaciones se apalancan en recursos tradicionales. 

Sin embargo, es importante no perder de vista; tal como se comenta en el apartado correspondiente a recursos clave, que en lo posible, es recomendable integrar dentro de la solución planteada al problema identificado y con el fin de generar valor para su(s) segmento(s) de clientes y mejorar el impacto ambiental, social y económico de su modelo de negocios el uso de tecnologías exponenciales. es decir en la medida en que encuentre campo en su oferta de valor para incluir este tipo de tecnologías, satisfacerá las expectativas de sus clientes, al mismo tiempo que potencializará incluso exponencialmente los resultados de su empresa en los tres pilares de la sostenibilidad, generando ventajas competitivas formidables (Salim, Malone,Van-Geest, Castellano, Palao, Diamandis & Peter, 2014). Por ejemplo, para el caso de estudio que dio origen a esta guía; la inclusión de las tecnologías de la información para la gestión de RCD’s les ha permitido generar una ventaja competitiva que hasta el momento en Colombia ninguno de sus competidores ha logrado emular; al mismo tiempo que le ha permitido convertirse en una autoridad en la materia, no solo en Colombia sino también en América Latina, lo cual y en tan solo una década le ha permitido exportar su modelo de negocios a otros países de la región sin incurrir en costos de infraestructura para estos fines, capturando valor en el proceso y abriendo camino para una expansión que promete ser extraordinaria apalancada en sus activos digitales. Adicionalmente la explotación de estas posibilidades permite ampliar el impacto social de sus operaciones mediante el apoyo a nuevos emprendedores interesados en la gestión de RCD´s y otros servicios ambientales lo cual representa un impacto social positivo al mismo tiempo que dada la naturaleza de los servicios prestados aumenta el impacto ambiental obtenido. En este sentido no se trata solamente de prever el tamaño esperado de su negocio en el corto plazo sino las posibilidades de crecimiento a lo largo de la vida de la empresa aprovechando las posibilidades que las nuevas tecnologías pueden ofrecer. Algunas consideraciones adicionales referidas a los costos algunas de las cuales han sido mencionadas en el componente “recursos clave” dada la intima relación entre los recursos y los costos, y que pueden ser útiles a la luz de la investigación realizada son las siguientes:

* Busque socios alineados con su solución propuesta y convencidos de su potencial, ellos podrían aportar los recursos con los que usted no cuenta actualmente

* Apalánquese en activos de terceros, por ejemplo si su solución requiere una flota de vehículos que usted no posee, contrate los servicios de terceros. Esto le permitirá seguir adelante aún a pesar de que contar con ese recurso en particular y adicionalmente le permitirá ahorrar costos fijos relacionados con la operación, el mantenimiento y la depreciación de los mismos.

* Asegúrese de mantener esbelta su planta de personal, esto le permitirá una mayor cohesión del grupo de trabajo orientado a la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos. Ya tendrá oportunidad de incluir más personal de acuerdo a las necesidades de distintos proyectos o coyunturas aportando a la sostenibilidad social con fundamento en el trabajo decente.

* Prefiera asignaciones salariales conservadoras con un componente variable de acuerdo con resultados frente a objetivos y resultados clave OKR

* Para el inicio de las operaciones incluya solamente los recursos que necesita de acuerdo con su plan de mercado (va a necesitar uno), mantenga una perspectiva de crecimiento conservadora, es decir no invierta desde el inicio pensando en la producción proyectada para el largo plazo. Recuerde que la realidad es cambiante y los planes pueden fallar, prepárese para ampliaciones rápidas para responder adecuadamente en el momento en que requiera una expansión con fundamento a la realidad de la facturación. Válgase para ello de alternativas innovadoras de financiación.

* Cuide que los recursos que va a emplear cuenten con criterios de sostenibilidad atendiendo en lo posible a los fundamentos de la economía circular : reutilizar, reciclar, reusar (MacArthur & Waughray, 2014)

* Optimice el uso de agua y energía en sus operaciones, puede ser que perciba que los ahorros obtenidos son modestos; sin embargo un análisis de largo plazo le permitirá notar que ahorra importantes recursos que puede destinar para otros fines al mismo tiempo que disminuye la huella hídrica, huella energética y huella de carbono de su empresa

* Implemente dentro de las operaciones administrativas de su empresa, estrategias de separación, disposición y aprechamiento de residuos de oficina, esto tiene impactos ambientales obvios, adicionalmente le permitirá reflejar en sus actividades diarias su sincero compromiso con la sostenibidad, este aspecto impacta en su reputación, la confianza de sus clientes y el valor de su marca

* Tenga en cuenta que la implementación de nuevas tecnologías en sus operaciones pueden representar un costo importante, sin embargo pueden redundar en un crecimiento exponencial de sus resultados en materia ambiental, social y económica. Tómese tiempo para evaluar la manera en la que podría integrar dichas tecnologías dentro de su solución propuesta al mercado

* Incluya para sus adquisiciones políticas y planes de compras sostenibles. En la medida en que sus proveedores cumplen criterios de sostenibilidad, es más factible que usted puede demostrar que su solución también lo hace desde una perspectiva integral . Este aspecto también le permitirá ser un proveedor privilegiado frente a clientes que ya implantan estas políticas y planes dentro de la gestión de sus proyectos, o la producción de los bienes o servicios que entregan en el mercado.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Salim, I., Malone, M., Van-Geest, Y., Castellano, M. del M., Palao, F., & Diamandis, P. (2014). Organizaciones Exponenciales El Futuro Hoy (I. Salim (ed.); 1st ed.). Singularity University.

Anticipación cultural y tecnología

Incluir perspectivas de tipo social dentro de su análisis respecto de la solución a entregar en el mercado, le permitirá orientar la oferta de valor y el diseño de productos y servicios con una claro impacto positivo en los mismos . Recuerde que la integración de tecnologías exponenciales le permitirá ofrecer eficiencias que potencialmente pueden tener impactos positivos desde el punto de vista ambiental, social y económico.

Así como todas las actividades humanas cuentan con impactos ambientales y también tienen impactos sociales, específicamente la industria de la construcción para 2019 representaba en Colombia el 7% del total del empleo (Mintrabajo, 2019), lo cual demuestra su importancia en materia social; y es también cierto que el entorno construido presta abrigo, refugio, seguridad y comodidad a ocupantes y usuarios (cuando el diseño y la ejecución han sido correctamente concebidos atendiendo a la normatividad técnica y legal aplicable). Sin embargo, esta industria es también es responsable por la contaminación del suelo, el agua y el aire causando perjuicios en la salud y la calidad de vida de las comunidades relacionadas con la extracción de materias primas, la fabricación de materiales, su transporte, la generación de desperdicios y su mala disposición; así como por las afectaciones que los proyectos constructivos pueden generar en su desarrollo en estos mismos aspectos (Gudynas, 2009). Tal como se comentó en el segmento dedicado al componente de anticipación ambiental, las soluciones planteadas para la industria de la construcción deberían contar con criterios orientados a la sostenibilidad, fundamentadas en un sincero compromiso por la mitigación de los impactos negativos que en materia medio ambiental y social tiene la industria de la construcción. Alguna ideas para lograr lo mencionado son las siguientes:

* Identificación de tendencias sociales asociadas con la industria que requieran una urgente intervención de nuevas empresas y emprendedores

* Identificación clara del problema y del segmento de clientes a quienes la solución planteada le será útil y mejorará sus indicadores de impacto social y ambiental

* Consideración de recursos de bajo impacto para la producción del producto o servicio que hace parte de la solución ofertada. Idealmente estos recursos podrían apuntar hacia la regeneración mediante la utilización de de estrategias de recuperación de residuos, recuperación de ecosistemas, impactos sociales positivos para la comunidad adyacente al proyecto y el personal de obra , la implementación de recursos para la generación de energía con excedentes que puedan entregarse a la red interconectada nacional, la integración de cubiertas verdes para la captura de carbono y la producción de oxigeno, el uso e instalación de tecnologías y equipos de bajo consumo energético, el aprovechamiento de la luz natural, la recirculación de agua, modelos financieros innovadores para el aseguramiento de la sostenibilidad, y otras estrategias relacionadas, por ejemplo.

* Diseño de un direccionamiento estratégico que desborde la misión y la visión de la empresa; para comprometerse preferiblemente con un propósito transformacional masivo de gran envergadura, esto permite tener una ventaja competitiva en el mercado teniendo en cuenta que otras empresas van a tener muy complicado copiarlo o superarlo y adicionalmente le da una visión amplia a la empresa (Muniz & O’Guinn, 2001), sus socios o empleados de la tarea a enfrentar que habitualmente es de tal dimensión que no queda otra alternativa que comprometerse realmente con su cumplimiento. Un ejemplo de ello es el propósito: “Proteger el medio ambiente y la salud de la actividad Humana”

* Construcción de una cultura organizacional acorde con el direccionamiento estratégico y orientada al cumplimiento de los OKR es vital para darle coherencia a la propuesta de valor contrastada con la realidad operacional de la empresa y su equipo de trabajo; y permite una apropiación real de la responsabilidad que implica el cumplimiento de los objetivos planteados de cara a la visión estratégica y los resultados económicos, sociales y ambientales.

* Establecimiento objetivos y resultados clave OKR plenamente medibles para periodos cortos y que se refieran a los tres pilares de la sostenibilidad, con el fin de generar valor económico, social y ambiental a los clientes y otros actores de la cadena de valor Contar con una visión prospectiva en materia ambiental es importante debido a la urgencia global por soluciones sostenibles acordes con la agenda 2030 y la visión internacional que tiene puestos su ojos en un horizonte Net Zero para 2050 (WGBC, 2020). Algunas consideraciones adicionales son las siguientes:

* No pierda de vista los ODS No. 3 (salud y bienestar); 5 (igualdad de género); 8 (trabajo decente y desarrollo económico); 11 (ciudades y comunidades sostenibles); y 17 (alianzas para alcanzar objetivos). Todos ellos incluyen objetivos que puede tener en cuenta como fuente de inspiración para la mejora de sus solución planteada, con el fin de mejorar su potencial de impacto social y asegurar su alineación con políticas internacionales con las que Colombia se ha comprometido

* Tenga en cuenta que los aspectos sociales incluyen temas como relacionados con el empleo y el trabajo decente; sociedad y consumidores y derechos humanos (GPM, 2016). Abrir las perspectivas a estos aspectos le permitirá tener un mayor abanico de opciones para construir soluciones de amplio impacto social

* Tenga en cuenta que la implementación de nuevas tecnologías en sus operaciones pueden representar un costo importante, sin embargo pueden redundar en un crecimiento exponencial de sus resultados en materia ambiental, social y económica. Tómese tiempo para evaluar la manera en la que podría integrar dichas tecnologías dentro de su solución propuesta al mercado, existen tecnologías que permitirán un crecimiento exponencial y le permitirán construir ventajas competitivas (Muniz, A. M., & O’Guinn, T. C., 2001)

* Tenga en cuenta que la implementación de tecnologías exponenciales puede permitirle generar mayor valor agregado ambiental, social y económico y reducir los impactos negativos derivados de las operaciones. Por ejemplo imagine para el caso referido a la guadua y que fue mencionado en los apartados correspondientes a los componentes de “problema, necesidad o desafío” y “segmentos de clientes”; que incluye dentro de sus servicios correspondientes a su solución planteada, tecnología BIM para la gestión del proyecto atendiendo a las prácticas de Lean Construcción, esto le permitirá generar menores desperdicios, por lo tanto menores impactos ambientales negativos, mejorar de la eficiencia del personal a cargo de la obra y conseguir mayor rentabilidad en la gestión de compras del proyecto. Es decir, aportaría a la sostenibilidad de una manera clara y verificable con fundamento en datos duros.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Gudynas, E. (2009). Desarrollo sostenible: posturas contemporáneas y desafíos en la construcción del espacio urbano. Claes, 18, 12–19. www.ecologiasocial.com
Mintrabajo. (2019). Sector de la construcción aporta el 7% del total de los ocupados del país. https://www.mintrabajo.gov.co/prensa/comunicados/2019/agosto/sector-de-la-construccion-aporta-el-7-del-total-de-los-ocupados-del-pais-ministra-alicia-arango
GPM. (2016). The GPM® P5TM Standard for Sustainability in Project Management. October, 32.
Muniz, A. M., & O’Guinn, T. C. (2001). BrandCommunity_Muniz (1). Journal of Consumer Research, 27(4), 412–432. 

Relación con los clientes y otros actores

Prefiera un relacionamiento estrecho y de confianza con los distintos actores de su cadena de valor, fomente relaciones cálidas y de amistad. Una comunicación abierta, transparente y sincera le permitirá aprender de los demás y compartir su conocimiento. Participe en actividades que le den visibilidad y construya la marca de su empresa alrededor de una imagen de generosidad y experticia, esto aumentara su valor, al mismo tiempo que multiplica impactos sociales y ambientales¡

Existen practicas empresariales fundamentadas en el misterio y el secretismo (Olmos-López & Fernex, 2016). Sin embargo para un emprendimiento es mucho más útil construir una cultura organizacional basada en la comunicación abierta, transparente y sincera con los distintos actores de su cadena de valor, esto es lo que sugiere Ortega, et al. (2020). Tal como se mencionó en el apartado correspondiente a “cadena de valor” es importante entre otros aspectos:

* Identificar los actores que hacen parte de la cadena de valor, estos podrían ser personas (expertos en el tema, tanto nacionales como internacionales; clientes; proveedores de servicios de consultoría por ejemplo), empresas (incluida la competencia) e instituciones (organizaciones publicas o gremios con influencia y conocimiento respecto de todos o alguno de los aspectos relacionados con la solución planteada, empleados de su emprendimiento encargados de las distintas funciones. Siguiendo con el ejemplo de la guadua mencionado en el apartado correspondiente a los “segmentos del mercado”, estarían incluidos en la cadena de valor: Agricultores dedicados al cultivo de guadua, los transportadores, el personal encargado de su transformación en la planta de producción, los arquitecto y/o ingenieros encargados de los diseños correspondientes (tanto para las estructuras si esa es la solución planteada, como de las soluciones de vivienda o de espacios comerciales si ese es el caso), las autoridades publicas responsables tanto de temas constructivos, como de temas ambientales dada la naturaleza de la solución, competidores directos e indirectos, gremios de constructores, gremios de materiales de construcción, expertos nacionales e internacionales en materia de construcción con este material, personal de ventas y mercadeo; y los clientes, entre otros.

* es muy importe que la cultura de su emprendimiento esté orientada a una comunicación abierta, transparente y colaborativa con clientes y otros actores de la cadena de valor

* Identificar los individuos más relevantes y diseñar un plan de comunicaciones ajustado a su interés e influencia (tanto para bien como para mal) en el éxito de la solución planteada, una buena idea es acudir a las recomendaciones del PIMBok al respecto, entre otras herramientas donde consten las mejores prácticas al respecto.

* Estar abierto a la comunicación, escucha y aprendizaje constante de todos los aspectos (técnicos, tecnológicos, normativos, de mercado, etc) respecto de la solución planteada. No enfurezca si en algún momento algún actor no está de acuerdo con usted respecto de su solución o alguno de sus aspectos, trate de ser receptivo; es un buen camino para la integración de mejoras frente a su propuesta y para la innovación permanente.

* Contar con un equipo de trabajo plenamente identificado con la solución, con conocimiento de cada uno de los aspectos relacionados con la misma y en disposición de contar con una comunicación, abierta, transparente y sincera con cada uno de los actores identificados. No permita que ningún miembro de su equipo trabajo de quede de la posibilidad de comunicarse con los actores con quienes tiene contacto, contando con información suficiente, instrumentos, herramientas y tecnologías para trasladar puntos de vista, recomendaciones o comentarios que puedan repercutir en la innovación y mejora permanente. Por ejemplo para el caso de las estructuras en guadua, el equipo encargado de la instalación (si esto hace parte de su solución) debería estar en capacidad para contestar cualquier pregunta del cliente, tomar nota de cualquier recomendación y trasladarla a su empresa para el desarrollo de mejores procesos, mejoramiento de producto o incluso el diseño de nuevos productos y/o servicios relacionados con su solución planteada. Al igual que lo mencionado para el componente relacionado con el problema, necesidad o desafío, en la gestión de la cadena de valor además de tener y ejecutar correctamente y plan de comunicaciones puede ser importante:

* Monitoreo de medios de comunicación en general y medios de comunicación especializados (revistas -boletines); estos medios suelen incluir información estadística de la opinión de expertos respecto de los principales retos y oportunidades percibidos; y además pueden ponerlo alerta de nuevos actores en la cadena de valor de su interés que no haya identificado antes. Es vital, no perder de vista que si bien los clientes son importantes, es también importante mantener relaciones constantes y abiertas con todos los actores de la cadena de valor relacionada con su propuesta y los productos y servicios ofertados. Lo anterior fortalece el reconocimiento de la empresa como un actor importante en su mercado, mejorando su visibilidad y el valor de su marca

* Construya Relaciones de largo plazo basadas en la confianza y la transparencia
* Gestione de las relaciones con base en los Objetivos y resultados clave de la empresa
* Distribuya la responsabilidad en materia de la gestión de las relaciones con distintos segmentos de interesados entre los miembros de su empresa y de acuerdo con sus funciones, experticia y responsabilidades
* Privilegie relaciones con socios que permitan un mejor impacto ambiental en el desarrollo del modelo de negocios

* Tenga en cuenta que compartir información con empresas homólogas en otros países puede ser una fuente de aprendizaje mutuo, busque espacios para ello

* Aproveche espacios de discusión y cocreación con clientes, gremios, universidades, etc. Poco a poco irá ganando conocimiento, influencia; reconocimiento y autoridad en su cadena de valor. No deja pesar ninguna oportunidad para afianzar relaciones y compartir información y conocimiento, el valor de su marca se lo agradecerá.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Porter, M. E. (1985). Competitivo Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance. In New York: FreePress (p. 580). https://doi.org/10.1182/blood-2005-11-4354
Olmos-López, A., & Fernex, F. von S. (2016). LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: DEL SECRETISMO A LA TRANSPARENCIA (Cinco reglas básicas para no perderse en la gestión de la comunicación corporativa). Revista Mexicana de Neurociencia, 17(3), 120–128. http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S2310-02652016000100011&script=sci_abstract&tlng=en

Comunicación y ventas

Promueva la comunicación a todos los niveles, en todas direcciones; dentro y fuera de la empresa¡, comparta lo que sabe, este aspecto genera sinergias que juegan en favor de la innovación y el crecimiento de su marca¡

Generalmente, son responsables de la comunicación de la empresa frente a clientes y otros actores relevantes las personas que hacen parte del equipo directivo (gerentes, coordinadores, etc), las personas y las personas que hacen parte del equipo comercial de las organizaciones. en una segunda línea de contacto o comunicación estarían las personas encargadas de funciones relacionadas con servicio al cliente, cartera y compras. En este orden de ideas, se mantienen fuera de la comunicación con actores de la cadena de valor que tienen que ver con desarrollo de producto de manera directa, y las personas encargadas de tareas operativas, entre otros. Adicionalmente, existe desconexión de la comunicación entre equipos y los miembros de la organización que no hacen parte de consejos directivos, en un escenario que mantiene aislados a los empleados muchas veces en pro de garantizar que se concentran en sus funciones especificas de acuerdo con los objetivos planteados para cada una de los equipos de la empresa o áreas funcionales. Esto podría tener cierto sentido en organizaciones altamente jerarquizadas y con multiplicidad de áreas funcionales de alto nivel de especialización, una institución publica del orden nacional por ejemplo, o las fuerzas armadas de cualquier país en su conjunto. Sin embargo, no tendría tanto sentido para emprendimientos que ofertan una única propuesta de valor. La comunicación fluida tanto dentro de la empresa, como fuera de ella y entre las distintas áreas funcionales y cada uno de sus miembros sería una formula más idónea (Olmos-López & Fernex, 2016). esto se relaciona con lo comentado en para los componentes “cadena de valor” y “relaciones con los clientes”. Al respecto algunas recomendaciones que surgen fruto del análisis del caso de estudio que da como resultado esta guía son las siguientes:

* Prefiera una estructura organizacional circular o matricial frente a una estructura vertical. La comunicación Debería poder fluir al interior de la empresa, más como una relación de confianza entre pares que como una serie de instrucciones u ordenes que deben ser cumplidas dada una percepción particular de los directivos frente una realidad o coyuntura dada lo que es necesario en materia de Comunicación permanente con clientes para la identificación de problemas y necesidades como origen de nuevos servicios en el marco de la oferta de valor
* Promueva el uso de reglas claras para la comunicación basadas en el respeto, la asertividad y el logro de los objetivos de la organización

* Promueva una comunicación permanente entre los miembros de la empresa, sus distintas unidades funcionales para el cumplimiento de objetivos, la superación de barreras y procesos sobre todo el fomento a procesos de innovación

* Incluya al personal operativo en los procesos de comunicación e innovación, ellos se enfrentan a la realidad de las operaciones, son fuente de información vital para la mejora permanente

* Es una buena idea el establecimiento de canales digitales diferenciados para distintos temas: comunicación informal (cumpleaños, felicitaciones, etc.) , otro la para la comunicación formal (relacionada con las funciones de los distintos grupos y su interacción sinérgica) y otra en la que se promueve la innovación (mediante el envío de nueva información que afecta el negocio, problemas o necesidades percibidos por los clientes, ideas para la mejorar de procesos, productos o servicios etc.), invite a todos a participar sin que importe su posición jerárquica o funciones

* Utilice diversos canales o herramientas para facilitar la interacción entre la empresa y el exterior y entre áreas funcionales, el uso de herramientas digitales como redes sociales (WhatsApp, Twitter, Facebook) y correo electrónico, esto le permitirá construir una comunicación fluida con diversos actores de la cadena de valor y generará sentido de pertenencia y sintonía con la realidad de la empresa en un momento determinado, aún en situaciones difíciles

* Para la comunicación con clientes, previo a su inicio construya modelos que permitan conocer los deseos y motivaciones de usuarios y clientes a través de la identificación de patrones útiles el diseño y validación de productos adaptados a un perfil de cliente en particular. Utilice para ello el diseño de buyer personas (Cooper et al., 2014). es una herramienta muy útil para perfilar a sus clientes y ajustar la comunicación, sus medios y resultados esperados

* Construya relaciones cercanas y de confianza con sus clientes con base en la sinceridad de su empresa en el deseo de generar valor, esto le permitirá conocer a profundidad sus necesidades deseos y problemas para el diseño de nuevos productos y/o servicios en su portafolio

* Apueste por la cocreación de productos y servicios junto con sus cliente, ocurra al apoyo del equipo de trabajo de su empresa para la creación de propuestas y prototipos rápidos que pueda revisar, discutir y adaptar junto con sus clientes para la solución de sus problemas (Ries, 2012)

* Comuníquese con su competencia y/o empresas homologas de otros nichos o mercados, han visto problemas, oportunidades o desafíos que probablemente usted no y usted en está en capacidad de solucionar

* Cuéntele a distintos actores sus aprendizajes y experiencias, el conocimiento que se comparte no se agota, se multiplica y gana mayor potencial

* Participe en foros, eventos, grupos de colaboración o clústeres, estos espacios, con la participación adecuada lo convertirán a usted y su empresa en autoridades en la materia.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Olmos-López, A., & Fernex, F. von S. (2016). LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: DEL SECRETISMO A LA TRANSPARENCIA (Cinco reglas básicas para no perderse en la gestión de la comunicación corporativa). Revista Mexicana de Neurociencia, 17(3), 120–128. http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S2310-02652016000100011&script=sci_abstract&tlng=en
Cooper, A., Reinmann, R., Cronin, D., & Noessel, C. (2014). About A Face (J. Csizmadi & D. LeMoine (eds.); 4th ed.). John Wiley & Sons, Inc.
Ries, E. (2012). El metodo Lean Start Up: Cómo crear empresas de éxito utilizando innovación continua (1st ed.). DEUSTO. https://rm1bukz.ga/read.php?id=4NipXMMzaBgC

Propuesta única de valor para la sostenibilidad o la circularidad

Sea sincero, ubique un propósito transformacional masivo con el que en realidad de sienta identificado, no lo limite a sus recursos disponibles en materia de impactos para la sostenibilidad es válido ser ambicioso¡. Diseñe una oferta de valor que calce con ese propósito y que tenga correspondencia con los productos y servicios que ofertará en el mercado. No olvidé incluir criterios de sostenibilidad den dichos productos y servicios y apalancarse en el uso de tecnologías exponenciales¡

Recuerde el concepto de propósito transformacional masivo, mencionado en el apartado correspondiente al componente del modelo de negocios ” anticipación social y tecnológica” Si no lo recuerda, es necesario mencionar de nuevo que es recomendable el diseño de un direccionamiento estratégico que desborde la misión y la visión de la empresa; para comprometerse preferiblemente con un propósito transformacional masivo de gran envergadura (Salim, Malone,Van-Geest, Castellano, Palao, Diamandis & Peter, 2014) , esto permite tener una ventaja competitiva en el mercado teniendo en cuenta que otras empresas van a tener muy complicado copiarlo o superarlo y adicionalmente le da una visión amplia a la empresa , sus socios o empleados de la tarea a enfrentar que habitualmente es de tal dimensión que no queda otra alternativa que comprometerse realmente con su cumplimiento. Un ejemplo de ello es el propósito: “Proteger el medio ambiente y la salud de la actividad Humana”. Alrededor de este propósito, debe diseñarse una oferta de valor que le sea complementaria. Para el caso de la empresa cuyo análisis de su modelo de negocio da origen a esta guía, dicha oferta de valor se refiere a: ser “especialistas en la gestión integral de residuos de construcción y demolición (RCD´s), oficinas e industria. Contamos con un conjunto de herramientas logísticas, científicas, tecnológicas y económicas, que nos permiten cubrir desde una perspectiva integral las necesidades de nuestros clientes” (Maat, 2019). Note que la oferta de valor no se refiere a un producto o servicio especifico. Pero si no se trata de los productos de la empresa, que es una oferta de valor?. Bien la oferta de valor es la suma de los beneficios, ventajas ganancias o ganancias que su empresa ofrece a sus clientes en la forma de solución de sus problemas, preocupaciones o “dolores”. Para el ejemplo planteado arriba, Maat ofrece la posibilidad de gestionar residuos de la construcción y la demolición, (tema en la que los directores o gerentes de proyectos generalmente no son expertos) valiéndose para ello de conocimiento especializado y herramientas de diversos tipos para la solución de los problemas de sus clientes con una perspectiva total. Es decir, contratando los servicios de la empresa, sus clientes pueden despreocuparse de la gestión necesaria de los RCD´s confiando en la experticia de esta empresa y de esa manera pueden concentrar sus esfuerzos en lo que de verdad importa dentro del proyecto, con la tranquilidad de que las personas a cargo de sus residuos se preocupan tanto ir la protección del medio ambiente, como por la salud de las personas. Por otra parte es importante notar que el propósito transformacional masivo, abre espacio para prestar servicios adicionales a la gestión de RCD´s, como en efecto ocurre con la empresa mencionada. Han desarrollado una serie de servicios relacionados con la protección del medio ambiente y la salud de los actores que giran alrededor de proyectos constructivos y de demolición, ente ellos: servicios de ingeniería ambiental; gestión de residuos de oficina; servicios de excavación y recuperación de suelos, entre otros. todos estos servicios tienen algo en común¡, permiten una gestión ambiental ajustada a la normatividad aplicable protegiendo el medio ambiente y coadyuban a la salud en el desarrollo de actividades humanas¡(. En este sentido, han cuidado la creación de distintos servicios que apuntan al cumplimento de sus objetivos superiores como organización representados en su propósito transformacional y su oferta de valor. Algunas recomendaciones para que usted también pueda avanzar en el diseño de su propósito transformacional y su oferta de valor son las siguientes: * Identifique la vocación de su emprendimiento y el impacto más grande que aspire a lograr, no importa si en efecto no puede hacerlo todo o si el tamaño de sus operaciones por el momento no puede atender dicho propósito, por ejm usted podría plantearse, regresando sobre el ejemplo de la guadua mencionado en el apartado correspondiente al componentes “segmentos de clientes” algo en extremo mucho más grande, por ejm: “Satisfacer las necesidades de ecomateriales de la industria de la construcción” probablemente en un primer momento no estará en capacidad de satisfacer TODAS las necesidades de la industria en la materia, y es posible que a pesar de sus esfuerzos no lo logre nunca, note que el propósito no habla de las necesidades de la industria de la construcción en el Quindío, o en Colombia, o en general no propone un limite a dicho propósito. tampoco menciona el tipo de ecomateriales (morteros, sistemas constructivos, acabados, concretos, agregados pétreos, etc.) y usted solo provee estructuras en guadua o edificaciones con este elemento estructural¡. No se trata de un error, se trata de ocupar un espacio en el mercado que nadie más pueda ocupar (no puede haber dos empresas que se dediquen al mismo propósito, por lo menos no exactamente el mismo sin incurrir en problemas de propiedad intelectual) ; inspirar a su equipo de trabajo para el logro de algo inmenso (desde sus posibilidades para aportar a esa inmensidad) y abrir espacio para la integración de nuevos productos y servicios, por ejemplo: Diseño de ecomateriales a partir de materiales orgánicos; o el desarrollo de materiales a partir de material reciclado, etc. Note que son servicios totalmente diferentes, y que no se parecen a la oferta de estructuras o construcciones completas con base en la guadua como elemento estructural. Sin embargo, todos estos productos y servicios apuntan al mismo propósito transformacional. Recuerde que esta guía se refiere a modelos de negocios sostenibles y que ECOCANVAS invita a diseñar modelos de negocios para la circularidad. En ese sentido, es muy recomendable diseñar un propósito transformacional masivo que incluya asuntos ambientales y sociales; y será mucho mejor si se incluyen aspectos de la economía circular. Una manera de hacerlo es observar los impactos sociales REALES que tendrá su oferta en el mercado, por ejm, usted podría observar que al proveer al mercado de productos y servicios fundamentados en el uso de la guadua como elemento principal, beneficia a los agricultores dedicadas a este producto. En este sentido podría integrar en su propósito transformacional este aspecto, con lo cual cambiaría a algo que podría ser como lo siguiente: “”Satisfacer las necesidades de ecomateriales de la industria de la construcción y generar bienestar a la agroindustria de pequeña escala protegiendo el ambiente”. Este propósito, aclara el impacto social que su emprendimiento busca generar sin limitarlo demasiado. Es decir, probablemente la mención de la agroindustria ya no le permita ver tan clara la posibilidad de insertarse en el futuro en la producción de materiales reciclados (eso ya es otra industria) sin embargo siempre hay posibilidades si tiene la visión correcta e investiga un poco, para una referencia revise la posibilidad de mezclar plástico reciclado con fibra de guadua, lo encontrará fácilmente mediante el uso de la búsqueda libre en Google.

* Busque un propósito transformacional masivo original y que nadie más esté ofertando en el mercado

* Diseñe una oferta de valor compatible con dicho propósito

* Asegúrese de que su empresa y por supuesto el personal que hace parte de ella se comprometa tanto con el propósito, como con la oferta de valor y comprométase usted mismo, el mercado notará si no existe sinceridad en lo propuesto

* Diseñe productos y servicios que se ajusten a su oferta de valor

* No deje de innovar, apalánquese para ello en la comunicación con toda su cadena de valor, incluidos los empleados de todos los niveles de su empresa,

* Nunca deje de observar los problemas, necesidades y desafíos de sus clientes, son la fuente de nuevas oportunidades para impactos reales en materia de sostenibilidad

* En lo posible integre los fundamentos de la economía circular en su oferta de valor; en sus productos y servicios; y en las actividades cotidianas de su empresa. recuerde, se trata de reducir, reciclar y reusar (MacArthur, E., & Waughray, D., 2014)

* No olvide integrar tecnologías exponenciales que aceleren el crecimiento de su emprendimiento.

Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia
Maat. (2019). No Title. http://www.maat.com.co/nuestro-equipo/
Salim, I., Malone, M., Van-Geest, Y., Castellano, M. del M., Palao, F., & Diamandis, P. (2014). Organizaciones Exponenciales El Futuro Hoy (I. Salim (ed.); 1st ed.). Singularity University.
MacArthur, E., & Waughray, D. (2014). Towards the Circular Economy: Accelerating the scale-up across global supply chains. http://www3.weforum.org/docs/WEF_ENV_TowardsCircularEconomy_Report_2014.pdf

Estructura de Ingresos

Sea recursivo para la generación de ingresos, muchos de estos pueden ser de carácter no operacional. Sin embargo poco a poco podrá ir encontrando alternativas para generar ventas de nuevos productos o servicios que harán parte de su portafolio de manera permanente. Sea paciente, observe y aproveche las oportunidades derivadas de sus esfuerzos en el tiempo.

Habitualmente, los ingresos de las empresas provienen de la venta de los productos y servicios que ofertan en el mercado, sin embargo, no es la única fuente disponible¡. Por ejemplo a partir de la experticia derivada de la producción pueden ser generados contenidos con destino a actividades de marketing a través de redes sociales, blogs y otros canales como pueden ser los medios de comunicación tradicionales o el e-mail marketing. Estas herramientas ayudan al posicionamiento de marca, la generación de reputación y confianza, el incremento de las ventas y la generación de nuevos negocios (Rodríguez, L., Camacho. L., & Barrera, 2020). Estos elementos requieren la plena identificación de las características, intereses, deseos y motivaciones de los clientes (Cooper, et al. 2014) lo cual quiere decir que existe un arduo trabajo previo al diseño de contenidos que logren capturar la atención del segmento o nicho objetivo. La buena noticia es que es posible producir contenidos gratuitos que lleven luego a un pago por el acceso a contenidos de mayor profundidad (Gu et al., 2019). Esta practica mejora la visibilidad de la marca, su valor y su reputación. Aunque no es fácil es posible generar ingresos a través de esta estrategia, puede incluso mejorar el impacto social de la empresa en la medida en que los dineros recaudados por esta vía se destinen a la financiación parcial o total de iniciativas que permitan ayudas en la forma de productos o servicios a algunos de los actores de la cadena de valor en situaciones de necesidad o vulnerabilidad. Este es solo un ejemplo de alternativas que pueden llegar a monetizarse en favor de los recursos financieros de la empresa disponibles para la entrega de su oferta de valor en el mercado. Algunos otros aspectos que seria necesario analizar y de los cuales algunos han sido mencionados en el apartado correspondiente a “recursos clave” , serian entre otros los siguientes:

* La generación de ingresos vía crowdfunding tal como se menciono en el apartado correspondiente al componente referido a “Recursos clave”

* Busque apalancamiento financiero aprovechando los intereses preferenciales para negocios verdes, diferentes bancos en Colombia ofrecen tasas de interés preferenciales para empresas y emprendimientos con potencial de impacto positivo en materia ambiental

* Busque financiación aportada por terceros que están convencidos de los impactos positivos de su idea para el medio ambiente y la sociedad. Existen distintas plataformas e instituciones dedicadas al crowdfunding ellos podrían aportar los recursos con los que usted no cuenta. existen variados ejemplos de este tipo de iniciativas: Kickstarter.com; GoFundMe ; Indiegogo; Finnova e inverti, estas dos ultimas fintechs colombianas.

* Converse con aceleradoras, le permitirán afinar su idea de negocio y llevarla a niveles corporativos competitivos con perfil global, esta idea es valida para emprendedores que ya han llevado su idea al mercado y han tenido éxitos tempranos basados en la innovación, existen diversos escenarios para ello en Colombia. Innpulsa, Endeavor, Rockstar, con muy válidas si su solución incluye aspectos con base tecnológica, también lo pueden orientar sobre otros escenarios disponibles para conseguir apoyos de acuerdo con el perfil de su solución planteada.

* Si su oferta de valor es sincera y su prioridad se encuentra concentrada en que su modelo de negocios tenga impactos ambientales y sociales positivos, es posible que en ocasiones se vea en la situación de asesorar clientes sobre la manera de solucionar sus problemas sin contará sus productos o servicios. No se preocupe por ello, esto mejorará aún más su reputación y sus esfuerzos serán valorados con futuras compras provenientes ya sea de esos clientes que recibieron asesoría gratuita, referidos o nuevos clientes que han escuchado de su marca en el segmento o nicho de su interés.

 

Rodríguez, Luz Dary Camacho Echeverría, L. Y., & Barrera, S. M. A. (2020). Marketing de contenidos: realidad o retos. 68–70.
Cooper, A., Reinmann, R., Cronin, D., & Noessel, C. (2014). About A Face (J. Csizmadi & D. LeMoine (eds.); 4th ed.). John Wiley & Sons, Inc.
Portafolio.com., Las Cinco aceleradoras mas destacadas que operan en Colombia. En https://www.portafolio.co/negocios/emprendimiento/las-cinco-aceleradoras-de-startups-mas-importantes-que-operan-en-colombia-549949., conultado 05-12-2021
Startup Guide., IONOS España., Plataformas de crowdfunding: una comparativa., En https://www.ionos.es/startupguide/creacion/plataformas-de-crowdfunding/., Consultado 07-06-2020
Ortega, J., Martínez, A., Pulido, D., (2020), “Aproximación a una guía de lineamientos para la formulación de modelos de negocio sostenibles en el sector de la construcción en Colombia: experiencia de la empresa Maat soluciones ambientales como caso organizacional”., Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca., Bogotá D.C., Colombia.

Modelo de negocios sostenible e innovación

Aclare al mercado porque su modelo de negocios es sostenible o punta hacia la circularidad.

Respecto de este ultimo concepto Cerantola (2020) propone distintas estrategias para la circularización del modelo de negocios a través de aspectos como el diseño de productos o servicios; compra, transformación y venta de productos y servicios que cumplen con criterios de sostenibilidad y el fomento de uso y fin de vida útil responsable: algunas propuestas de este autor de manera puntual y de utilidad para la inspiración de modelos de negocios en la industria de la construcción son, entre otros los siguientes:

* Diseñar productos o servicios bajo el concepto de la cuna a la cuna, es decir diseñar productos que al final de su vida útil se conviertan en materias primas para otros productos (reciclaje) o puedan ser usados de nuevo sin ninguna transformación (reuso); o diseñar servicios que permitan la recuperación de residuos para convertirlos en materias primas (reciclaje)

* Diseño de químicos con disminución de tóxicos o química verde: Diseño de pinturas, disolventes u otros recursos para la construcción con toxicidad reducida

* Atender al concepto de ciclo de vida: Significa considerar los impactos positivos que una solución puede tener en el ciclo de vida de los materiales, o el ciclo de vida de las construcciones atendiendo al concepto de LCSC o los impactos ambientales, sociales y económicos que pueda traer la solución mediante su implementación en un proyecto determinado. Por ejemplo la producción de bombillas led para su uso en edificios, en el largo plazo tiene impactos positivos en materia medioambiental representados en un menor consumo energético y la subsecuente menor producción de gases de efecto de invernadero; también tendrá impactos positivos en materia social en la medida en que se generaran ahorros en el consumo de energía liberando recursos para destinarlos a otros fines mejorando potencialmente la calidad de vida de los hogares; y tendrá impacto positivos en materia económica por la existencia de los ahorros mencionados.

* Desmaterialización / Minimización: Significa minimizar la cantidad de materiales utilizados (mediante una optimización de los materiales requeridos durante la etapa de diseño por ejm. o la sustitución de parte de materiales nuevos mediante el aprovechamiento de materiales existentes en desuso) o el cambio de soluciones físicas por soluciones digitales (cambiando la consultoría presencial por una consultoría remota mediante el uso de herramientas digitales por ejemplo).

* Servitización: del producto al rendimiento: Significa cambiar la compra de activos o productos físicos, por la contratación de servicios que son pagados de acuerdo al uso o de acuerdo al rendimiento obtenido; por ejemplo existen empresas que se dedican a la provisión de recursos físicos de gran eficiencia energética y no cobran por ellos. Obtienen sus ingresos la diferencia a la baja, en la facturación eléctrica versus la facturación habitual previa a la instalación de los recursos mencionados).

* Educar e informar: Se refiere a la formación de distintos actores de la cadena de valor con pago o sin él aportando a la sostenibilidad económica, social y ambiental

* Diseño de productos sin obsolescencia: Reduce la necesidad de desechar al final de la vida útil o retrasa dicha necesidad por largos periodos de tiempo

* Limitar el uso de adhesivos, tintes, pinturas y recubrimientos (tipos y colores): Reduce los impactos ambientales y sociales negativos asociados al uso y disposición final de residuos peligrosos

* Diseño de fácil desmontaje: Facilita un proceso de deconstrucción para posible reúso o reciclaje vs un proceso de demolición mas difícil y costoso

* entre otros Para el diseño de su modelo de negocios sostenible se sugiere el uso de las plantillas diseñadas por el autor mencionado lo cual le facilitará el proceso a través de herramientas de desing thinking. No olvide involucrar en el proceso a colegas con un nivel de experticia igual o superior al suyo, potenciales clientes previamente identificados (no pasa nada si luego debe cambiar de prospectos, segmento o nicho), expertos que hacen parte de gremios o asociaciones y en general atender las recomendaciones realizadas en el segmento correspondiente al componente “problema, necesidad o desafío” de esta guía. Para terminar, se incluye una clasificación de de 11 grupos y 45 patrones de modelos de negocios sostenibles propuesto por (Lüdeke-Freund et al., 2018) el cual también puede aportar inspiración para su modelo. No dude en contactar a nuestro grupo de investigación por cualquier duda o sugerencia que pueda tener y profundizar en los conceptos de los que se ha incluido la bibliográfica utilizada para el desarrollo de este material.

Cerantola, N. (2020). Ecocanvas. www.ecologing.es
Lüdeke-Freund, F., Carroux, S., Joyce, A., Massa, L., & Breuer, H. (2018). The sustainable business model pattern taxonomy—45 patterns to support sustainability-oriented business model innovation. Sustainable Production and Consumption, 15(July), 145–162. https://doi.org/10.1016/j.spc.2018.06.004

Patrones de Modelos de Negocio Sostenible

Como fuente de inspiración, a continuación se ofrece una lista de 45 patrones de modelos de negocios sostenibles identificados por Forian Ludeke Freund    (Lüdeke-Freund et al., 2018), docente alemán experto en el tema. Los patrones corresponden a distintas industrias, incluida la industria de la construcción y es posible adaptar la totalidad de las ideas para integrar elementos de sostenibilidad en los modelos de negocios para la construcción. Esperamos que sea un aporte que permita el diseño de nuevos modelos de negocios o el ajuste de los existentes para la construcción en Colombia.

Contexto

Problema

Solución

Ejemplo

Grupos sociales de base y grupos de bajos ingresos se encuentran excluidos de posibilidades de consumo

Los clientes pueden tener las mismas necesidades de consumo, pero distinta capacidad de pago para acceder, este hecho limita el acceso a aquellos quienes no pueden pagar.

Precios altos para quienes pueden pagar y subsidios para los excluidos

Novo Nordisk ofrece medicamentos para la diabetes 20% más caros en países desarrollados y precios más bajos en países en desarrollo

Es de uso habitual en la industria del software y servicios de red. Sin embargo, también es posible ubicar este patrón en la industria de la salud

Dificultad para producir en tales cantidades que permitan generar economías de escala con el fin de hacer atractiva la oferta para una gran cantidad de clientes

Ofrecer gratis una versión básica del producto o servicio con el fin de disminuir las barreras de entrada a la oferta para los clientes, mientras que se cobra por el acceso a características y funcionalidades adicionales. En este sentido la oferta gratuita impulsa la demanda por las características adicionales 

Aravind Eye Care System Ofrece gratis cuidados oculares para la mitas de sus clientes. Mientras que cobra a aquellos que quieren un mejor servicio que incluye salas de espera con aire acondicionado por ejm.

Instrumentos como el leasing y el renting se están convirtiendo en instrumentos de uso común para el acceso a productos para la producción de energía renovable; incluso entre consumidores de bajos ingresos; grupos que de otra forma no podrían acceder a este tipo de productos.

Los clientes o bien no pueden comprar o bien no quieren acceder al producto de manera inmediata. Las razones pueden incluir que el producto es demasiado novedoso y/o poco común; y más costoso que los productos tradicionales. Lo anterior puede inhibir la difusión de innovaciones radicales de naturaleza ecología o socialmente sostenibles

Ofrecer el producto vía leasing o renting con el fin de estimular la demanda. Como opción el cliente puede tener opción de compra sobre el bien; lo cual permite ampliar el portafolio de clientes más rápidamente.

Simpa Networks ofrece soluciones de distribución de energías renovables en mercados emergentes en un modelo según el cual los clientes al inicio hacen pequeños pagos por sistemas de energía solar y prepagan por los servicios de energía que necesitan.

Start-ups que se integran a mercados verdes o sociales, requieren fuentes robustas de ingresos y relacionamiento con clientes

Las brechas que existen en la continuidad de ingresos y relaciones con clientes comprometen la sostenibilidad económica de estas compañías.

Cargar a los clientes con una tarifa de enrolamiento (mensual o anual) para el uso de los servicios o el acceso a los bienes producidos independientemente del uso o frecuencia de pedido del bien o servicio ayuda a las start-ups a obtener una fuente confiable de ingresos

Blissmobox es un club que ofrece una suscripción mensual para la entrega de cajas que contienen una selección de productos no tóxicos y ecológicos

Típicamente el financiamiento tradicional requiere convencer a los inversionistas y los bancos de ingresar recursos con base a un flujo de caja muy claro. Esto es muy difícil cuando el flujo de caja proviene de innovaciones sostenibles

Habitualmente, poner en el mercado soluciones sociales y ecológicas requieren la financiación de terceros, pero no resultan suficientemente atractivas para inversionistas y bancos

Movilizar una red de apoyos, generalmente online para reunir recursos provenientes de un grupo heterogéneo de personas como alternativa al apalancamiento financiero mediado por la banca es un recurso frecuente, Esta financiación de vale de modelos como donaciones, prestamos o participaciones en el emprendimiento que resultan atractivos para inversores con intereses en apoyar temas particulares.

Community Sourced Capital es un marketplace online que provee una plataforma para pequeños negocios dedicada a la búsqueda de recursos de capital proveniente de los mineros de su comunidad. Los miembros financian una parte del préstamo comprando participaciones de este en valores desde $50 USD

Los bancos tradicionales suelen rechazar solicitudes de crédito provenientes de la base de la pirámide social dado lo pequeño de la transacción comparado con los costos de esta, y la ausencia de garantías de pago.

Los miembros de las bases de la pirámide social y los grupos de bajos ingresos están excluidos de los servicios bancarios e incluso de oportunidades de educación financiera. En muchas ocasiones requieren de apenas pequeñas cantidades de dinero con el fin de adquirir productos de primera necesidad o integrarse en pequeños negocios.

Proveer pequeños préstamos y servicios financieros que no cuentan con acceso a bancos tradicionales, Las microfinanzas son provistas a través de un sistema grupos de préstamos del cual cada uno de los grupos y cada uno de sus miembros actúan como garantes de las deudas de manera solidaria